土地增值税清算案例

　　如何做清算

　　用4个关键词来概括，就是关键人、关键事项、关键路径和关键抓手。

　　靠前，关键人。细分为7个组成部分，从关系粘度和重视程度上要面面俱到、密切跟进，比如和乙方单位高效的配合，保证未付款**取票率95%以上，最大化将总成本计入清算范围，降低税负。

　　第二，关键事项。根据项目情况找准侧重难点，在人员和清算时间有限的前提下，明确各部分预计需要花费的时间和精力值，有利于高效排布人员和时间节点。如在普宅和非普的成本分摊如何分摊最优、回迁房收入成本如何确认、未售货值如何处理等等方案对比上投入更多精力。

　　第三，关键路径。这个部分由12个节点组成，具体如下图所示：

　　第四，关键抓手。建立工具来前置项目梳理，将收入、成本、面积、配套移交等所有与清算相关的数据内化为可动态观测推演最优方案的一套表，即“土增清算全套表”，包括项目总图、方案对比分析表、方案测算表、收入分析表、成本分析表、**核对表、面积分析表、未售面积及货值等等，并与事务所的数据及方案进行相互核验，细节上做到心中有数。

　　遇到困难

　　一般会遇到5大问题，首先就是资料问题，因为项目一旦到了清算阶段都是经历了至少3年的周期，中间会经历人员变更和资料保管方式变化等，所以从销售合同到成本结算单再到凭证及实测报告等，都需要花费大量时间查找和比对最终版。

　　还能做什么

　　我们还能做的就是6大目标，清算时账面收入成本需要跟实际情况核对，所以精细化的核算可以节省很多核对时间，同时资料的完整性和准确及时提供也是节点的保障。同时在清算前甚至是新项目刚拿到时就要做的提前筹划和过程管控，等项目到了清算前再用上面关键抓手即土增清算全套表，那么清算结果将变得水到渠成，事半功半。

　　案例&条文解读

　　案例1关于**，**右下角的备注可能会被忽略，国家税务总局公告2016年第70号（2016-11-10）关于**确认问题明确写明**备注名称和地址的，土增不允许扣除。

　　案例2关于开发建造费扣除，从税局角度通常认定为费用而非成本，需要提前准备材料。

　　案例3关于人防移交，有些地区因为人防局不接收导致清算时无法取得移交证明，所以遇到这种情况试着取得人防未移交证明来与税局沟通。

　　案例4关于合同问题，红线外和售楼处精装修等是肯定不能进入成本扣除的，所以在合同签署时尤其是红线外合同，注意不需要把红线外几个敏感字眼直接写进合同，导致清算时没有沟通计入成本扣除的余地。

　　案例5是其他问题，如政策性住房协议的签署和未售货值的及时处置等。

　　问答环节

　　Q1：能说说不同合作方对于清算在风险和避税角度如何倾向的？如果和我司出现差异，我们如何解决？

　　A1：合作方财务一般情况下也是倾向于风险较小、税负相对较低但可能不是最低的方案，但他们有的时候也会提出能不能先提交一个风险相对较大但税负相对更小的方案上去，这个就需要跟合作方详细说明风险确实不可控的情况下提交的方案，如果方案在税局过不去可能造成报告退回和拉锯式沟通。

　　Q2：在目前的清算工作中，最耽误时间你又觉得不创造价值的工作是什么？

　　A2：最耽误时间的工作是资料的收集，比如项目基础资料、成本结算单、配套移交证明等原始文件的查找，这些资料确实不是直接创造价值，但确实是清算要件，因为人员交接频繁和保存方式等原因可能要花费很长时间去收集，而且可能还收集不到。

　　Q3：您认为日常土增管理中，最重要的一个管理事项是什么？该怎么细化呢？

　　A3：在日常清算的管理中最重要的一个管理事项是成本的管理。因为土增清算中收入和面积是相对比较容易梳理核实的。但成本如果都是在清算前不久或清算中梳理核实，花费的时间会非常多。所以平时的成本管理就显得尤为重要，那么怎么进行平时的管理呢，就需要像我说的建立一个管理抓手，比如成本台账之类的，线上线下的都可以，清晰准确的将发生的成本类别、结算、合同、**情况等放进去，进行监控和分析，以便清算时随时使用。

　　Q4：请问您从一个财务整体负责人的角度看，感觉土增清算工作中最大的痛点是什么？给未来其他类似项目工作的一条最重要的建议是什么？

　　A4：最大的痛点为项目尤其是头些年的项目，没有完整准确的收入成本面积等数据信息可以利用，清算快开始了急于着手集中时间和精力梳理，会计人员有限且没有经历过土增税清算的情况下梳理速度会比较慢，不利于快速推进清算进度和方案落地；最重要的建议就是要打好基础、提前筹划，比如项目资料的完整保存在清算阶段尤其重要，必须提供的资料是清算的要件，否则方案都是虚的，方案提前筹划才能在过程中有的放矢的进行管控。

　　Q5：对于高毛利项目土增清算后造成所得税亏损有没有好的经验和建议？

　　A5：好问题。多种举措，上为时机的把握，尽量将清算和结转收入链接一起考虑；中为所得税结算提前考虑，尽可能为土增预留空间；下为81号退税，门道最多，要考虑收入、工作痛点和大环境变化。

　　Q6：土增税精细化管理是全周期管理，成本管理是重中之重，前期动态成本的分摊与税务分摊不一致、动态成本准确度问题、合同签订导致成本剔除、**获取等问题会影响到土增税退补，请问成本精细化管理有没有一些好的具体的管理经验和跨部门沟通经验分享一下？

　　A6：大家的问题越来越深入了，我也分享下想法。分两个层次说，靠前个是跨部门管理中税务的决策是什么。是指挥棒、是题眼的提出者。第二个是跨部门的联动。成本清查是个好机会，但是过去多限定在成本和核算，以后应有税务成本的概念，也参与到清查工作中。

　　Q7：请问直接分摊法要在合同中添加条款明确，或删除红线外等敏感字样，如何能影响采购同事在前端操作此事？

　　A7：敏感字眼的删除依靠大家敏感的意识，日常的培训和项目信息交圈是必不可少的。比如到项目部给各职能同事进行税务相关培训，提高税务风险意识，包括合同敏感问题的处理。