注会说：全家便利店收购大战背后的那些战略关系！

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近日，伊藤忠商事欲完购日本全家便利店的消息轰动了连锁便利店界，也引发了网友们的关注，全家作为亚洲最大的连锁便利店之一，其受众非常广泛，在中国的很多城市，全家便利店也是遍布大街小巷，而此次伊藤忠商事对日本全家的全面收购，也不禁让我们联想到了一年前日本全家与顶新集团的对簿公堂，顶新集团作为日本全家的合作伙伴，掌有大陆全家近60%的股权，目前，全家在大陆已有2800多家门店，日本全家想要终止合作也无非是双方在利益方面未能达成共识。而我们关心的则是，作为炙手可热的全家便利店，其繁荣发展背后，又隐藏了哪些注会战略知识呢？

全家便利店的发展战略途径

1998年，伊藤忠商事取得日本全家30%的股份，之后准备将便利店开到中国大陆。此时顶新集团(康师傅)也急需铺货渠道，因为对手统一集团早在1982年便拿下7-11便利店在台湾的经营权，于是双方一拍即合。顶新和伊藤忠、台湾全家、日本全家(后被伊藤忠收购)、中信投资等合资创办企业，在大陆经营全家便利店。

2004年上海第一家全家便利店之后，迅速在上海开设了500家店。就这样，全家便利店迅速在上海开花。到2019年，全家便利店在大陆已拥有2800多家门店，位列国内外资便利店第一位。

便利店，从战略角度上来说属于零散企业，在一般的情况下，零散产业由很多中、小型企业构成。零散产业存在于经济活动的许多领域中，如一些传统服务业，比如快餐业、洗衣业、照相业等，都属于这种产业。

零散产业如果想要获得良好的发展，就需要克服产业内的弊端，找到一条适合自己的道路。从表面上来看，日本全家当初采取和中国顶新集团合资开设中国全家，这属于特许经营(战略联盟)；而后中国全家采取了便利店连锁经营来克服零散，使企业获得规模经济带来的成本优势。不论是特许经营还是连锁经营，都是零散企业为自身发展所选择的战略途径。

注会说：

从三种基本竞争战略的角度出发，零散产业的战略选择可以分为以下三类。

竞争战略选择	途径	阐释
克服零散：获得成本优势	直营连锁或特许经营	通过直营连锁（内部发展）和特许经营（战略联盟）能够克服零散，使企业获得规模经济带来的成本优势
技术创新以创造规模经济	20多年前，我国注会培训产业以面授为主，产业相当分散。后来，一些培训机构借助于IT技术和互联网，开办了网络远程教育，使得注会培训产业通过技术创新以创造规模经济，使得该产业逐渐趋于集中
尽早发现产业趋势	当产业处于导入期或成长期时，如果能够尽早地预测产业未来的发展趋势，积极主动地提前进行战略布局，也能够获得规模经济或经验曲线带来的低成本优势
增加附加价值：提高产品差异化程度	增加产品的附加价值，增强消费者对产品价值的认同感，有助于强化消费者的购买意愿，降低价格上的议价能力，因此企业可能获得高利润	河北一家面粉企业，就曾以石磨制粉为标志，与其他机器磨制面粉的企业区分开来，强调了石磨的好处，使自己的企业在面粉市场上获得了差异化的竞争优势
专门化： 目标集聚	产品类型或产品细分的专门化	当造成产业零散的原因之一是产品系列中存在多项不同产品时，产品类型或产品细分的专门化就是一种可行的战略
顾客类型专门化	企业专注于产业中一部分特定顾客也可以获得潜在的收益
地理区域专门化	有些产业在大的地域范围内可能不存在规模经济或者企业难以达到规模经济所需的市场份额，但是在一个小的地域范围内却可能获得重要的经济性

日本全家与中国全家产生利益冲突

日本全家与顶新集团签署了为期20年的品牌授权合作，其中，顶新集团持有大陆全家59.65%的股权，台湾全家持有大陆全家18.3%的股权，作为品牌方的日本全家仅与伊藤忠商事、台湾全家合资成立的FMCH(FamilyMart China Holding)持有大陆全家不到23%的股权。随着全家在中国大陆的发展，关于利益分配不均的问题开始暴露出来。

日本全家与中国全家的对簿公堂也是积怨已久，早在2017年，日本全家与顶新集团就对于品牌使用费以及按股权进行利润分配等问题产生分歧，日本全家称顶新试图将品牌使用费从1%降至0.3%或更低，并已7个月未缴纳授权费，因此希望终止合作双方合作。最后这场诉讼以日本全家的失败而告终。

从持股形式上来看，中国全家是由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成的企业，属于股权式战略联盟；但单从品牌使用费上来看，日本全家与中国全家是通过特许的方式组成战略联盟(契约式战略联盟)，日本全家具有重要无形资产(品牌)，可以与顶新集团签署特许协议，允许其使用日本全家品牌，从而形成一种战略联盟。日本全家不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，顶新集团也有利于扩大销售、谋取收益。

注会说：

企业战略联盟的主要类型

类型	阐释
股权式战略联盟	合资企业	由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益
相互持股投资	合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须合并
契约式战略联盟	契约式战略联盟通常比较松散，没有所有权上的承诺。契约式战略联盟往往以合同为基础	①技术交流协议 ②合作研究开发协议 ③生产营销协议 ④产业协调协议

两种战略联盟类型的主要特点

类型	优点	缺点
契约式战略联盟	（1）由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征； （2）在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性	企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等
股权式战略联盟	有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作	灵活性差

日本全家20年的品牌授权期限即将到期，一旦品牌授权合作协议到期，必然要面临与日本全家的对弈，而中国全家是能够继续续约，还是沟通失败改头换面，这些都是未知数，最后中国全家和日本全家会分别采取何种战略也让人拭目以待。

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